现在的管理者有多难，现在的员工该怎么管？K哥最近做客户回访，跟不少优秀企业家、管理者，就这一方面的话题做了比较深入的交流，有感触较深、且和大多数企业家取得共识的几点，在此分享给大家。

        01

        第一，要躬身入局

        稻盛和夫先生有句名言“答案在现场，现场有神明”。强调了管理者躬身入局，亲临一线的重要性。作为管理者，即使你高居CEO之位，也不能脱离一线，成为甩手掌柜或“办公室里的将军”。亲临现场，从一线获取的信息、了解的实情，是任何报告或PPT都无法取代的。
        很多人都知道阿里巴巴有所谓的“管理三板斧”，其中一板斧叫“闻味道”（听名字就知道，这一招非要本人亲到现场才能“使”，录音、拍视频都无法替代）。马云就非常擅长“闻味道”，每次出差回来，他都会到阿里办公楼转一圈，到各个办公现场走走看看，观察员工的精神面貌，感受一下团队的氛围，也会随机和一些员工闲聊几句，从某些细节和聊天的字里行间，发现问题或潜在问题的蛛丝马迹。而他在一线的这些发现，往往比任何层级的汇报都更真实、更直观。
        沃尔玛的创始人山姆沃尔顿，也是一辈子都没有远离业务一线的伟大企业家。年轻的时候为了到各地巡店更方便，还专门买了一架二手的直升机。直到他60多岁的时候，还经常在凌晨4点多钟，亲自跑去某个配送中心，与那里的员工一起吃早点咖啡，了解一线工作的各种信息。在他去世的那一年，他还跑去两家分店，到现场了解业务情况。
        优秀的管理者是不会脱离一线的，因为只有亲自到一线，才会真正了解用户的需求，市场的脉动，和员工的心声，这些没有“滤镜”、最真实的信息，往往直接影响各种决策的有效性，和管理的针对性。也只有这样，才能打破管理者的“信息茧房”，带领企业接市场和客户的“地气”，确保企业一直走在正确的道路上。

        02

        第二，要眼高手低

        在大家的一般印象中，“眼高手低”是形容一个人不务实、自我认知不清的贬义词。但从管理的角度来看，我们还是需要另一意义上的“眼高手低”的。这里的“眼高”是指一个人可以跳脱本位和表象，看清未来的趋势和事物的本质，是一种很强的洞察力和预判力；“手低”则是指，时刻从一线，从市场，从实际出发，把自己的手搭在时代的“脉搏”上，要能感知到时代、市场、行业、岗位的温度和变化。
        高尔基说过：“一个人追求的目标越高，他的才力就发展得越快，对社会就越有益”。大家都知道，一个人的职位往往决定了他的认知格局和眼界。但职场中有追求的人，一定要有突破这种“限制”的想法和作为，要有意识地“揪一揪”自己的“头发”，要习惯用更高远的眼界，更宏大的格局，来看待自己的工作、企业和行业。
        我们要了解，未来你要走什么样的路，有多大的发展空间，是由你对职业、行业乃至这个时代的认知所决定的。你面临的每一个重大问题，都很可能是由更高层面的因素所导致的。因此，要想更好的解决这些问题，只有站在更高层面来思考，通过“降维”处理，才能真正从根本上规避或解决那些问题。
        另一方面，“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”。在高瞻远瞩的同时，还要具备“弯下腰，低下手”的韧性，要肯从细节上，在小事上入手，不断磨炼自己处理问题、解决问题的能力。要明白，任何“大事”都不是孤立单独存在的，而是由一件件“小事”聚合构建起来的。有了不断累积的处理“小事”的能力，才有可能为解决将来的“大事”，打下坚实的基础。否则，一切都是空中楼阁，经不起现实的考验。
        “眼高”和“手低”，一个相当于世界观，一个类似于方法论，两手都要抓，两手都要硬，才能成为一个既有“见识”，又能“干事”的优秀管理者。

        03

        第三，善于提问，而不是直接给答案

        苏格拉底说过，人类最高级的智慧就是向自己或向别人提问。杰克.韦尔奇也认为，领导者必须是真正提出最多、最好问题的人。有智慧的管理者，可以通过提问，就把问题解决了。
        20世纪80年代，乔布斯想邀请时任百事总裁的约翰·斯卡利，加入苹果公司。但当时的苹果，无论从规模还是知名度上，都无法和百事可乐这样的企业相提并论。因此，面对乔布斯的邀请，斯卡利比较犹豫。此时，乔布斯并没有拿出高额的薪水，或期权股票来吸引斯卡利。而是向斯卡利问了一个问题：“你到底是想一辈子卖糖水，还是希望拥有改变世界的机会？”正是这个貌似非常简单的问题，直接扎了斯卡利的心。对于身居高位，早已财富自由的斯卡利来说，其他方面的诱惑，远不如“改变世界的机会”更能让他产生冲动和使命感、价值感。
        可以说，乔布斯就是通过这个“简单”的问题，挖走了巨头企业的CEO。这就是善于提问的价值所在。
        好的问题，往往是成功的开始，它反映了一个人的思考模式和深度。能够提出什么样的问题，在某种程度上，反映了一个人的思考能力。而这种能力恰恰可以检验，一个人是不是胜任他的岗位。但不少管理者往往存在一个误区，他们通常认为，既然是领导，就应该为下属提供答案而不是提出问题。其实，这是一个错误的惯性思维。在知识、技能快速迭代更新的今天，没谁能成为所有问题的“终结者”，领导也不例外。一个优秀的管理者，要学会通过有技巧的提问，激发员工思考问题、解决问题的能力。而不是把下属培养成只会推卸责任、要答案的职场巨婴。
        著名的“丰田5问”就是通过向下属提问，找到解决方案的经典案例。当发现生产车间设备停机时，作为丰田副社长的大野耐一，并不知道问题出在哪里，也不可能有现成的答案，但他却通过一些列的问题，找到了答案。
        为什么机器停了？——因为机器超载，保险丝烧断了。
        为什么机器会超载？——因为轴承的润滑不足。
        为什么轴承会润滑不足？——因为润滑泵失灵了。
        为什么润滑泵会失灵？——因为它的轮轴耗损了。
        为什么润滑泵的轮轴会耗损？——因为杂质跑到里面去了。
        作为新时代的领导者，不一定要拥有解决各种问题的能力，但一定要会对下属做“聪明”的提问，通过开放式、导引式的提问，启发下属一步步找到解决问题的路径，既帮助了下属的成长，也避免让自己成为一个背满“猴子”的“傻”领导。

        04

        第四，将军赶路，不追小兔

        1997年，乔布斯重返苹果，当时苹果的产品线又多又杂，让乔布斯觉得必须要进行改变。他召集管理层开会，问：“我们下一步应该做的10件事情是什么？”大家经过激烈的讨论，好不容易确定了接下来要做的10件事。但让人没想到的是，乔布斯大笔一挥，直接把最后7件事全部划掉，大声宣布：“我们只能做前3件事。”
        乔布斯为什么要这么做？因为，他清楚苹果公司最大的价值点、最有可能受欢迎的产品是什么。他更知道，成功需要聚焦，要在最重要的事情上做最大的投入，而不是没有焦点、不分轻重，什么都做，什么也做不好。将军赶路，不追白兔，一个人的时间和精力都是有限的，要学会紧盯目标，做最正确、最有性价比的取舍。
        美国社会心理学家费斯汀格做过一个著名的研究，后来被称为“费斯汀格法则”，即生活中的10%，是由发生在一个人身上的事情组成的，而另外的90%，则是由这个人对所发生的事情做出的反应所决定的。职场中不少管理者把太多宝贵的时间和精力，错误地用在了那“90%”上，对不合时宜的项目、对缺乏市场的产品、对没有培养价值的员工，做着毫无意义的投入和没有必要的内耗。最终，不仅所有的投入都打了水漂，还忽略了本应该盯紧的正事、要事。
        心理学上有一种说法，每个人处理的每一件事，都是“大脑重塑”的过程。与什么样的事打交道，你就会不由自主地“扮演”相应的角色，直到真正成为那个样子。这就更提醒我们管理者，在千头万绪的工作中，一定不要在不值得的烂人烂事上，过多纠缠。正如尼采在《善恶的彼岸》中所说：与恶龙缠斗过久，自身亦成为恶龙。不值得，且没必要。

        05

        第五，你只能领导你喜欢的人

        管理学中有个“吉尔伯特定律”，是说人们都喜欢为他们所喜欢的人做事，而且往往会任劳任怨，不计得失。作为老板或企业管理者，要想提高公司运营效率，就必须营造一个融洽的团队氛围。而实现这一点的前提，是管理者要首先做到对下属的宽容和喜欢。领导的一些不经意的关怀，可能会换来下属死心塌地的拥护。易道用车创始人周航也曾说过“人只能领导他喜欢的人”，其背后意涵，和“吉尔伯特定律”有异曲同工之妙。
        一个成熟的管理者，一定懂得欣赏他人，也一定会收获更多的支持和追随。在韩国某大型企业就曾发生过这样一个真实的故事。该企业的一个清洁工，在某天晚上发现有人在撬公司保险箱，企图行窃。这位平时默默无闻，不声不响的清洁工，竟然不顾个人安危，站出来与小偷进行殊死搏斗。事后，有人问清洁工“你一个清洁工，一个月就拿那点薪水，是什么给了你勇气，让你敢于和小偷做斗争”。他给出的答案，出乎所有人意料“我们公司的总经理从我身旁经过时，总会不时地夸赞我‘你扫的地真干净’”。
        美国领导力专家克雷.格·里德在《神经元领导力》一书中说过一句言简意赅的话：领导力就是爱。作为管理者，要想办法学会喜欢下属，同时也让下属喜欢自己，这种氛围下的管理才会更轻松，也更长久。
        中国有句老话叫“一将无能，累死三军”。而一位成效卓著的管理者，则必然是领导有方、治下有术。适应人性，而不是考验人性；将心比心，而不是一己私心，可能是管理工作最近的捷径。和大家共勉。

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